Empowerment

Empowerment bedeutet „Ermächtigung“ und soll den Grad an Autonomie und Selbstbestimmung eines Menschen erhöhen. In der Arbeitsumgebung soll der Mitarbeitende ermutigt werden, Entscheidungen selbst zu fällen und damit auch mehr Verantwortung zu übernehmen.

Digitalisierung, technologische Transformation, Teamfähigkeit, neue Führungsmodelle, flache Hierarchien, New Work: Die Liste an Schlagwörtern, die aktuell in den Gängen der Unternehmenszentralen für Unruhe sorgen, ist lang. Dadurch ergeben sich viele Chancen und selbstverständlich auch Risiken.

Welche nur kurzzeitige Trends sind und genauso schnell wieder in der Versenkung verschwinden und welche uns nachhaltig beschäftigen werden, kann oft nur schwer eingeschätzt werden. Unbestritten ist allerdings, die Arbeitswelt ist im Wandel. Die Art und Weise, wie wir arbeiten, welche Arbeiten wir ausführen und welche Hilfsmittel uns dazu zur Verfügung stehen, hat sich schon geändert und wird sich weiterhin verändern.

Deshalb tun Unternehmen gut daran, sich neue Strategien zu überlegen, wie sie ihre Mitarbeiter motivieren, mit all diesen Herausforderungen umzugehen.

Ein interessanter Ansatz, den sich Unternehmen genauer anschauen sollten, ist die Empowerment Methodik.

Was bedeutet Empowerment?

Wörtlich übersetzt heisst Empowerment so viel wie Bevollmächtigung, Ermächtigung oder Selbstbefähigung. Der Wissensstand und das Können eines jeden Menschen ist unterschiedlich ausgeprägt. Manche Menschen sind musikalisch, andere sprachbegabt, wieder andere handwerklich geschickt. Jeder von uns besitzt Fähigkeiten und Potential, nur leider scheitern wir oft daran, dieses zu nutzen. Oder da einzusetzen, wo das eigene Leistungsvermögen auch in der Zusammenarbeit mit anderen am meisten weiterhelfen kann. Empowerment beschreibt also die Idee, Menschen zu befähigen, ihr Wissen und Können zu erkennen. Und dies soll dann mit der dafür notwendigen Motivation auch eingesetzt werden.

Der Empowerment Ansatz wurde erstmalig in der Pädagogik angewendet. Der Brasilianer Paulo Freire befasste sich in seinem Werk „Pädagogik der Unterdrückten“ damit, wie der Dialog zwischen Schüler und Lehrer Erfolg versprechend ablaufen könnte. Später wurde der Ansatz dann in der psychosozialen Praxis wieder aufgegriffen. Die Idee, Menschen zu unterstützen und zu ermutigen, ihr Leben selbstständig zu führen.

Empowerment im Unternehmen

Wie lässt sich diese Idee nun aber auf Ihr Unternehmen übertragen? Ein erstes vorsichtiges Annähern an die Idee, Mitarbeiter in eine aktivere Rolle zu bringen, gab es bereits in den 20erJahren des letzten Jahrhunderts. Die Hawthorne-Experimente der Harvard-Professoren Mayo und Roethlisberger zeigten eindrucksvoll den Einfluss, den Einbindung auf die Produktivität hat. Der Anfang war gemacht, der Ansatz wurde kontinuierlich weiterentwickelt.

Im Kern geht es für Unternehmen darum, Verantwortung zu übertragen und Menschen aller Hierarchiestufen im Unternehmen zu ermutigen, ihre Fähigkeiten im Sinne des Unternehmens einzubringen.

Dies tun sie in einer aktiven Rolle, in der sie Eigeninitiative und Durchsetzungsvermögen zeigen. Sie üben ihre Aufgabe nicht nur aus, in dem sie eine Aufgabe bearbeiten und erledigen. Sie hinterfragen mehr, machen Optimierungsvorschläge und übernehmen aktiv Verantwortung für Ihre Entscheidungen und ihr Handeln.

Von einer passiven Rolle, die Aufgaben delegiert bekommt, verändert sich der Mitarbeiter mehr zu einem aktiven Gestalter und Entscheidungsträger.

Der Handlungsspielraum des einzelnen Mitarbeiters wird durch professionelle Empowerment-Strategien erheblich vergrössert. Dafür sind neben Fachwissen vor allem auch Kompetenzen wie Teamfähigkeit, analytisches und unternehmerisches Denken erforderlich.

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Langfristig führt Empowerment dazu, dass Verantwortung mehr und mehr auf allen Schultern verteilt wird und Hierarchien abgebaut werden. Entscheidungen werden schnell und unbürokratisch getroffen, was sich positiv auf die Effizienz Ihrer Mitarbeiter auswirkt. Und auf die Motivation, denn ein Grossteil der Arbeitnehmer ist gerne bereit dazu, Verantwortung zu übernehmen. Und der Zusammenhang zwischen Motivation und Leistungsfähigkeit ist hinlänglich bekannt.

Mitarbeiter möchten in der Regel einen Sinn in ihren Aufgaben erkennen, möchten Hintergründe und Konsequenzen verstehen.

Wenn sie nicht nur als ausführendes Organ oder als Empfänger gesehen werden, sondern die Möglichkeit haben, ihren Aufgabenbereich aktiv zu gestalten, identifizieren sie sich stärker mit der Aufgabe. Sie gehen diese motiviert an und entwickeln einen gewissen Ehrgeiz, diese Aufgabe nicht nur irgendwie, sondern bestmöglich zu bewältigen. Zu beobachten ist ausserdem, dass die Identifikation mit dem Unternehmen steigt, wenn Mitarbeiter nicht einfach nur Dienst nach Vorschrift machen, sondern aktiv mitgestalten. In einer Arbeitswelt, in der das Wort Fachkräftemangel durch Vorstandsetagen geistert, ein unschätzbarer Vorteil.

Empowermentstrategien: Konkrete Massnahmen zur erfolgreichen Implementierung

Wie wird nun aber aus der Idee einer vielversprechenden Methodik gelebte Praxis im Unternehmen?

Dazu müssen Sie in Ihrer Unternehmenskultur einige Voraussetzungen erfüllen. Grundvoraussetzung Nummer 1 für den Erfolg der Empowerment Methodik ist der Zugang zu Informationen. In streng hierarchischen Unternehmen ticken Führungskräfte oft nach dem Grundsatz „Wissen ist Macht“. Und in ihrem Wissen sehen sie einen unschätzbaren Vorteil, der ihre eigene Position stärkt.

Soll mehr Verantwortung an die Mitarbeiter übertragen werden, dann brauchen diese unbedingt sämtliche erforderlichen Informationen. Unternehmenskennzahlen sind dann plötzlich nicht mehr nur Themen in der Vorstandssitzung, sondern allen Mitarbeitern bekannt. Die strategische Ausrichtung ist nicht nur nett formuliert für Aufsichtsräte oder Banken, sondern bekannt. Sie wird gelebt, an ihr richten die Mitarbeiter ihre Handlungen aus.

Neben dem Informationsfluss müssen die Befugnisse angepasst werden.

Empowerment soll nicht dazu führen, dass jeder vogelwild Entscheidungen treffen darf.

Handlungs- und Entscheidungsspielräume müssen klar definiert und kommuniziert werden. Dies ist der Leitfaden für den Mitarbeiter. Sind diese nicht klar, dann kippen die Vorteile der Methodik auch ganz schnell und werden zu gravierenden Nachteilen.

Beispiel gefällig? Ein Mitarbeiter, der mehr damit beschäftigt, ist zu hinterfragen, ob er das jetzt eigentlich entscheiden darf und nach welchen Kriterien, der wird sich über die neue Verantwortung ganz bestimmt nicht freuen. Im Gegenteil, er wird unsicher und möchte die Verantwortung wieder abgeben. Und dieser Mitarbeiter wird morgens bestimmt nicht motiviert und voller Tatendrang seine Arbeit aufnehmen.

In diesem Kontext kommt der Führungskraft eine entscheidende Rolle zu. Denn sie muss einschätzen können, ob der Mitarbeiter überhaupt die Fähigkeiten mitbringt, seinen Handlungsspielraum zu nutzen. In Mitarbeitergesprächen können genau diese Wünsche, Ängste und Entwicklungspotenziale der einzelnen Mitarbeiter herausgearbeitet werden.

Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass sich der Handlungsspielraum auch nach den Fähigkeiten des Mitarbeiters ausrichten muss.

Und das führt dann schon zu einer weiteren Voraussetzung. Die Befähigung einzelner Mitarbeiter muss kontinuierlich auf- und ausgebaut werden. Vorhandene Kompetenzen müssen geschärft, neue hinzugewonnen werden. Dies geschieht im Rahmen von Fortbildungen und professioneller Personalentwicklung. Hier muss jeder Mitarbeiter individuell betrachtet werden. Denn die Persönlichkeit der einzelnen Mitarbeiter ist doch recht unterschiedlich. Und auch die Qualifikation und die Erfahrung. Es gibt Charaktere, die von sich aus Verantwortung übernehmen, andere müssen erst ermutigt werden. Einigen fällt es schwerer als anderen, auf Menschen zuzugehen. Hier ist Fingerspitzengefühl gefragt.

Mitarbeiter zu überfordern und in Rollen zu drängen, die ihnen nicht behagen, ist mindestens genauso schlecht wie das Gegenteil. Bei Mitarbeitern, die sich ausgebremst fühlen, vielleicht sogar gelangweilt sind, leidet die Motivation. Die Führungskraft muss also sehr genau einschätzen können, welchem Mitarbeiter was zuzutrauen ist. Wo vielleicht durch Trainings und Weiterbildungsmassnahmen nachgebessert werden kann. Und wo in manchen Fällen dann doch Grenzen sind.

Warum ist Empowerment überhaupt wichtig?

Jeder einzelne Mitarbeiter trägt seinen Teil zum Unternehmenserfolg bei. Vor allem auf der Arbeitsebene fällt oftmals viel schneller auf, wenn Abläufe nicht greifen oder umständlich gearbeitet wird. In hierarchischen Strukturen fällt es Mitarbeitern schwerer, diese Pain Points anzusprechen und letztlich zu ändern. Die Gründe sind vielfältig. Vorgesetzte sind vielleicht nicht greifbar oder die genannten Probleme erscheinen ihnen zu banal und werden negiert.

In einer Welt, in der Digitalisierung und technologischer Wandel Arbeitsbedingungen verändern, ist es allerdings entscheidend, diese alltäglichen Probleme zu benennen und abzustellen. Aufgaben verändern sich. Trotz oder gerade wegen der Automatisierung kann festgestellt werden, dass Arbeitsabläufe komplexer werden. Schon allein, um dies bewältigen zu können, braucht es qualifizierte Mitarbeiter, die sich nicht scheuen, Verantwortung zu übernehmen.

Dazu kommt, dass Mitarbeiter schlichtweg einfordern, aktiver beteiligt zu werden. Sie möchten Verantwortung übernehmen und sich einbringen.

Wird ihnen dies nicht zugestanden, leidet die Motivation und Konflikte entstehen. Mitarbeiter möchten ihre eigene Befähigung kontinuierlich verbessern. Sie sehen darin Karrierechancen und die Möglichkeit, sich weiterzuentwickeln. Im schlimmsten Fall orientieren sie sich beruflich neu, wenn ihnen diese Möglichkeiten genommen. Sie suchen dann die Herausforderung bei einem anderen Arbeitgeber.

Unternehmen haben heute verstanden, wie wichtig motivierte und loyale Mitarbeiter sind. Und sind deshalb gezwungen, festgefahrene Hierarchieebenen zu ändern und verkrustete Strukturen anzupassen.

Und zu guter Letzt hat sich auch die Zusammenarbeit mit Geschäftspartnern, Lieferanten und Kunden verändert. In einer schnelllebigen Zeit kann besonders in der externen Kommunikation nicht auf komplexe interne Entscheidungswege verwiesen werden. Besonders Kunden erwarten schnelle Entscheidungen und zeigen sich irritiert, wenn sie mit einem Mitarbeiter konfrontiert werden, der keine oder wenige Befugnisse hat. Ein ähnliches Szenario muss der Kunde beim Marktbegleiter nicht erleben.

Im Endeffekt lässt sich also festhalten, dass es fahrlässig wäre, eine so spannende Methodik völlig aussen vor zu lassen. Denn das würde bedeuten, die Potentiale der Mitarbeiter nicht zu nutzen. Und somit auch die Potentiale des Unternehmens nicht voll auszuschöpfen.

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